一、瑞斯康达交换机更名ISCOM进军渠道市场（论文文献综述）
彭萌[1]（2007）在《中国上市公司并购整合模式及案例研究》文中研究表明企业并购主要分为财务支持型和产业重整型,本论文只对产业重整型并购以及整合的模式进行讨论。企业在并购后的整合是指当收购方获得目标企业的资产所有权、股权和经营控制权之后进行的资产、组织结构、人力资源等企业要素的整体系统性安排。从而使并购之后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。并购后的整合需要将原有两个或者更多企业的运作体系（管理、生产、营销、服务、企业文化等）有机地结合成为一个整体,并迅速有效地运转。整合过程因其复杂性成为整个并购过程中最为艰难也最为关键的阶段。整合工作在并购进行的过程中就要开始规划,在并购完成书面协议之后开始资源整合和流程整合,内容包括人力资源的保留与整合,金融资源和有形资源的整合,无形资产的整合以及管理系统的整合,薪酬、福利和激励计划统一等。本文结合整合理论的一般内容,对国内多家上市公司的并购模式,特别是其并购之后的整合的过程和内容进行实证研究,对象包括德隆系多家公司——屯河、天山水泥和合金股份、华立控股和中集集团。研究表明:并购成功因素千差万别,但是在重视整合这一点上,都是相同的。本文列举了德隆系下面三家上市公司:包括新疆屯河和天山水泥、合金股份。通过对这几家公司整合过程的分析,得到德隆系并购整合成功的要点:以集团调控进行资本运作,进行战略性产业研究和规划,收购业内顶尖企业及其管理者,在成熟产业中发挥比较优势,在全球化过程中争取份额最大化。而华立集团所属的华立控股则是另外一种模式——产业链垂直整合。华立控股并购整合成功的关键原因在于:抢先占领独特资源,围绕该特有资源进行产业链垂直延伸,在不同类型企业的整合过程中注重人力资源先行,彻底贯彻产业链的垂直整合战略。中集集团横向并购整合成功的原因在于:充分发挥并购主体公司的核心竞争力:成本和技术。整合资源要素,实现综合效益最大化。结合各公司并购整合的特点,可以看到:不论行业差异和并购模式怎样不同,把握要素,是取得整合成功的关键。而关键要素,对于每个企业都是不同的,在并购整合的过程中尤其需要分析研究,区别对待。
朋亮[2]（2003）在《“Iscom”的价格决策》文中进行了进一步梳理 国内的诸多市场都因为价格的恶性竞争变得越来越残酷,众多的企业纷纷为追求市场而损害了品牌。交换机,这个曾经蕴涵着高利润的行业,在竞争加剧的时候,价格也是一跌再跌。国内着名的网络设备商北京瑞斯康达科技发展有限公司的“Iscom”以太网交换机最近也进
二、瑞斯康达交换机更名ISCOM进军渠道市场（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、瑞斯康达交换机更名ISCOM进军渠道市场（论文提纲范文）
（1）中国上市公司并购整合模式及案例研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 1 绪论 |
| 1.1 问题的提出及研究意义 |
| 1.1.1 问题的提出 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.3 研究的目的和内容 |
| 2 企业并购概论 |
| 2.1 并购概念及其类型 |
| 2.2 并购的中外历史回顾 |
| 2.2.1 国外的并购史 |
| 2.2.2 中国的并购史 |
| 2.3 并购的经济学解释 |
| 2.3.1 以新古典经济学和产业组织理论为主体对横向并购的解释 |
| 2.3.2 以交易成本为主体对纵向并购的解释 |
| 2.3.3 以范围经济、资产选择理论和自大假说为主体对混合并购的解释 |
| 2.4 并购与企业战略 |
| 2.4.1 企业的主要战略及其实施方式 |
| 2.4.2 并购和其他战略实施方式的比较 |
| 2.5 并购成功的要素和失败的风险因素 |
| 3 企业并购整合的内容 |
| 3.1 概述 |
| 3.2 整合在并购中的地位 |
| 3.3 整合计划和沟通 |
| 3.3.1 制定整合计划 |
| 3.3.2 整合计划的公布 |
| 3.3.3 和利益相关者的沟通 |
| 3.4 资源整合 |
| 3.4.1 保留人力资源 |
| 3.4.2 金融资源和有形资源的整合 |
| 3.4.3 整合商誉及其他无形资源 |
| 3.5 流程整合 |
| 3.5.1 管理系统的整合 |
| 3.5.2 薪酬、福利和激励计划 |
| 4 中国上市公司并购整合模式简介 |
| 4.1 中国上市公司并购整合的现状 |
| 4.2 中国上市公司并购整合的模式 |
| 4.2.1 吸收式整合模式 |
| 4.2.2 共生式整合模式 |
| 4.2.3 保护式整合模式 |
| 4.2.4 控制式整合模式 |
| 4.2.5 上市公司的并购整合模式归类的问题 |
| 5 中国上市公司并购整合案例分析 |
| 5.1 德隆国际的战略性产业并购吸收整合模式 |
| 5.1.1 屯河和天山水泥业务的重组以及屯河的番茄酱产业再发展 |
| 5.1.2 合金股份的业务渐变 |
| 5.1.3 德隆并购整合特点总结 |
| 5.1.4 德隆后期失败的原因简要分析 |
| 5.2 华立控股（华立集团）的青蒿素产业链的共生式垂直整合 |
| 5.2.1 华立控股产业整合的背景和动因 |
| 5.2.2 青蒿素产业整合的意义 |
| 5.2.3 并购整合规划 |
| 5.2.4 整合行动和成果 |
| 5.2.5 华立控股青蒿素产业链垂直整合的特点 |
| 5.3 中集集团集装箱产业横向并购 |
| 5.3.1 并购的动因 |
| 5.3.2 中集集团的优势分析 |
| 5.3.3 并购的实施 |
| 5.3.4 并购后的生产要素整合和管理优化 |
| 5.3.5 并购和整合的效果 |
| 5.3.6 中集集团横向并购的启示 |
| 6 结论和展望 |
| 6.1 主要结论 |
| 6.2 后续研究工作的展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
四、瑞斯康达交换机更名ISCOM进军渠道市场（论文参考文献）
- [1]中国上市公司并购整合模式及案例研究[D]. 彭萌. 重庆大学, 2007(06)
- [2]“Iscom”的价格决策[J]. 朋亮. 计算机与网络, 2003(08)