问：epc总承包的优缺点
- 答：EPC总承则手包模式的优点主要有：
1) EPC总承包商负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾；
2) 工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商；
3) 合同总价和工期固定，业主的投资和工程建设期相败盯锋对明确，利于费用和进度控制。
4) 能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标；
5) 可以将业主从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上，确保项目管理的大方向。
缺点
1) 业主主要是通过EPC合同对EPC承包商进行监管，对工程实施过程参与程度低，控制力度较低；
2) 业主将项目建设风险转移给EPC承包商，因此对承包商的选择至关重要，一旦承包商的管理或财务出现重大问题，项目也将面临巨大风察晌险；
3) EPC承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以EPC总包合同的工程造价水平一般偏高；
4) 与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比较难以理解和配合承包商的工作 - 答：可以将业主从具体事务中解放出来,关注影响项目的重大因素上,确保项目管理的大方向。
- 答：EPC总承包:设计+采购+施工；
优点：EPC总承包商可以让这设计+采购+施工更顺畅的沟通协调，达到资源分配更合理，以提高利润和提高施工速度；试想如果这三项由不同公司负责，他们之前的协作是非常麻烦的，设计单位者橘肯定使用高标准设计，他才不过分考虑成本。而施工和采购当然猜嫌者为了利益最大化使用低标准来做，不同公司之间协调非常麻烦，耽误时间也增加施工成本。
缺穗薯点：一家公司做这三家的活，相当于三家的风险集中到这一家身上，风险肯定增加了。并且EPC大多采用总价合同，整个过程产生的费用和招标价差距比较大。 - 答：EPC总承包商负责整个项目的实施过困蚂程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，尺悔顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾；
工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承陵尺正包商；
合同总价和工期固定，业主的投资和工程建设期相对明确，利于费用和进度控制。
能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标；
可以将业主从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上，确保项目管理的大方向。
问：EPC（工程总承包）
- 答：直接在百度中搜索“工程总承包 PDF”，可以找到一大堆。
自己慢慢选吧。 - 答：工程总承包中的 EPC
EPC是英文：Engineer，Procure，Construct头字母缩写。
其中文含义是对一个工程负责进行“设计、采购、施工”，与通常所说的工程总承包含义相似。
总承包：一般工程总承包是指对工程负责设计、采购设备、运输、保险、土建、安装、调试、试运行，最后机组移配空交业主商业运行，整个过程称为工程的总承包。
EPC与工程总承包两者含义相近。
工程总承包中还有解释：设计采购施工中的EPC是英文Engineering, Procurement and Construction的缩写。Engineering就是“设计”的意思。当“设计”理解时，Engineering与同样可理解为“设计”的Design的含义大不相同。一般说来，Engineering指根据制造、加工等方面的科学与工培游瞎程原理对机器、设备、装置、系统等的机理与流程等方面进行设计；而Design指对建筑物、构磨野筑物的空间划分、功能布置、各部分之间的联系，以及外观进行设计和审美与艺术的处理。从这种区别中可以看出，设计－采购－施工合同一般不适合建筑工程的采购。
问：作为EPC项目的总承包方，在EPC项目的管理上有哪些方面是需要重点关注的呢？
- 答：第一是必须理解好EPC管理的深刻内涵。对于一个传统的施工总承包企业而言，虽然已对EPC管理的基本原理和原则初步达成了共谈早识，但是仍然难以脱离现有传统施工管理习惯的框架。
而真正的EPC管理，是一种新的管理模式，推动EPC管理，是一场深刻的管理变革，必然涉及到从组织体系、管理体系、绩效体系到资源体系的深刻变化，所以，深刻理解EPC管理的内涵是推动EPC管理落地的前提。
第二是必须处理好EPC管理的两层机制。在企业层面，需要建立起传统土建板块与总承包业务的联动机制，以最大限度地发挥企业各层级的积极性；而在项目层面，需要成体系地理清项目总包层和土建层的界面，并通过标准的管控动作，将一系列行为规范化、标准化和信息化。因此，科学地建立企业和项目两层机制，构建合理的管理模式，是推动EPC管理的基础。
第三是必须打造好EPC管理的核心能力。EPC管理对企业的核心能力提出了新的要求，一些原本不具备的能力（如设计管理能力），需要从零孵化；做吵一些原本具备但内涵发生了根本变化的资源提质能力（如招采管理能力），需要快速的熟悉和培养；一些纯侍侍已有较强基础的能力（如项目策划能力），则需要持续提升。夯实EPC管理的核心能力，是推动EPC管理的关键。
